Grafiki w miarę zapełnione, a w kasie braki? 📈

Grafiki pełne, a wynik finansowy słaby? 5 procesów, przez które placówka traci pieniądze

Pełny grafik nie zawsze oznacza dobrą kondycję finansową placówki.

Można mieć dużo pacjentów, zajętych specjalistów i intensywnie pracującą recepcję, a mimo to na koniec miesiąca zastanawiać się:

„Skoro cały czas mamy ruch, to dlaczego wynik finansowy nadal jest słaby?”

Bardzo często problem nie leży w liczbie pacjentów.

Leży w procesach.

W placówkach medycznych część strat finansowych nie jest widoczna od razu. Nie pojawia się jako jedna duża faktura ani jeden spektakularny błąd.

To raczej dziesiątki małych nieszczelności:

• niewykorzystane godziny lekarzy,

• nieodebrane telefony,

• źle zorganizowana recepcja,

• awarie sprzętu,

• nadmierne zakupy,

• przeterminowane materiały,

• nieaktualna dokumentacja,

• poprawki wykonywane dopiero wtedy, gdy pojawia się problem.

Każda z tych rzeczy osobno może wydawać się niewielka.

Razem potrafią bardzo skutecznie obniżać rentowność placówki.

Pełny grafik to za mało

Właściciele często patrzą przede wszystkim na:

liczbę wizyt, obłożenie grafików i miesięczny przychód.

To oczywiście ważne wskaźniki.

Ale nie pokazują całego obrazu.

Placówka może mieć wysokie obłożenie i jednocześnie:

• tracić wizyty przez no-show,

• przepalać potencjalne leady telefoniczne,

• ponosić niepotrzebne koszty magazynowe,

• generować nadgodziny przez źle poukładane procesy,

• tracić czas lekarzy i recepcji,

• płacić za błędy, którym można było zapobiec.

Dlatego dobrze zarządzana placówka powinna patrzeć nie tylko na to: ile zarabiamy, ale również: gdzie tracimy.

1. Puste miejsca w grafikach

Nieobecność pacjenta zdarza się w każdej placówce.

Problem zaczyna się wtedy, gdy no-show nie jest wyjątkiem, tylko stałym elementem działalności.

Każda niezrealizowana wizyta oznacza:

• niewykorzystany czas specjalisty,
• niewykorzystany gabinet,
• brak przychodu,
• utracony slot, którego często nie da się już sprzedać,
• koszt pracy personelu, który i tak pozostaje na miejscu.

Szczególnie kosztowne jest to w placówkach korzystających z drogiego sprzętu.

Jeżeli gabinet zabiegowy albo urządzenie warte setki tysięcy złotych przez godzinę stoi niewykorzystane, strata nie kończy się na jednej niezrealizowanej wizycie.

Czy można ograniczyć no-show?

Nie da się wyeliminować wszystkich nieobecności.

Można jednak zbudować proces, który zmniejsza ich skalę.

Warto przeanalizować:

• czy pacjent otrzymuje przypomnienie,
• kiedy jest ono wysyłane,
• czy wizyty są potwierdzane,
• co dzieje się z wizytą niepotwierdzoną,
• czy istnieje lista pacjentów oczekujących,
• czy recepcja wie, jak szybko uzupełnić zwolniony termin,
• czy placówka analizuje wskaźnik no-show.

Bo jeśli puste miejsca powtarzają się regularnie, to nie jest już przypadek.

To sygnał, że proces wymaga uszczelnienia.

2. Recepcja przeciążona wszystkim naraz

Recepcja jest jednym z najbardziej obciążonych operacyjnie miejsc w placówce.

Jednocześnie:

• odbiera telefony,
• obsługuje pacjentów na miejscu,
• przyjmuje płatności,
• sprawdza dokumenty,
• skanuje,
• odpowiada na e-maile,
• przekazuje informacje lekarzom,
• obsługuje system,
• reaguje na sytuacje niestandardowe.

Jeżeli wszystko dzieje się w jednym miejscu i w tym samym czasie, pojawia się naturalne ograniczenie: człowiek może zrobić tylko jedną rzecz naraz.

Wtedy telefon dzwoni.

Pacjent stoi przy ladzie.

Drugi czeka z płatnością.

Lekarz prosi o dokument.

I któreś zadanie musi przegrać.

Bardzo często przegrywa telefon.

Nieodebrany telefon to często utracony pacjent

Nie każde połączenie kończy się wizytą.

Ale każde nieodebrane połączenie jest potencjalnie utraconą szansą na zapis.

Jeżeli pacjent dzwoni po raz pierwszy i nie może się dodzwonić, bardzo często nie czeka przez pół dnia.

Dzwoni do kolejnej placówki.

Dlatego warto analizować:

• ile połączeń przychodzi,
• ile jest odbieranych,
• ile oddzwanianych,
• w jakich godzinach recepcja jest najbardziej przeciążona,
• czy część zadań można przenieść do back-office,
• czy podział obowiązków jest właściwy.

Czasem problemem nie jest za mało ludzi.

Problemem jest to, że wszyscy robią wszystko.

Front-desk i back-office

W większych placówkach warto rozważyć rozdzielenie części zadań.

Front-desk odpowiada wtedy przede wszystkim za pacjenta będącego na miejscu.

Back-office może przejąć część:

• telefonów,
• maili,
• potwierdzeń,
• dokumentów,
• rozliczeń,
• innych zadań administracyjnych.

Nie każda placówka potrzebuje osobnych stanowisk.

Ale każda powinna przeanalizować, czy obecny sposób pracy recepcji pozwala skutecznie obsługiwać wszystkie kanały.

3. Sprzęt, który „przecież jeszcze działa”

Odkładanie serwisu lub przeglądu, bo sprzęt nadal funkcjonuje, wygląda jak oszczędność.

Do pierwszej większej awarii.

Wyobraźmy sobie urządzenie, na którym opiera się większość zabiegów w danej placówce.

Jeżeli przestaje działać w środku tygodnia:

• wizyty trzeba odwołać,
• pacjentów trzeba przełożyć,
• część z nich może nie wrócić,
• serwis interwencyjny kosztuje więcej,
• personel traci czas,
• grafik kolejnych tygodni zaczyna się komplikować.

Ostateczny koszt awarii może więc wielokrotnie przekroczyć koszt planowej konserwacji.

Zarządzanie sprzętem to zarządzanie ciągłością działalności

Warto mieć jasno określone:

• jaki sprzęt wymaga przeglądów,
• kiedy przypadają terminy,
• kto ich pilnuje,
• jakie są zalecenia producenta,
• gdzie przechowywana jest dokumentacja,
• co robimy w przypadku awarii,
• czy istnieje alternatywny sposób realizacji świadczenia.

Sprzęt medyczny nie powinien być zarządzany według zasady: „zajmiemy się tym, kiedy przestanie działać”.

4. Magazyn pełny, a gotówki mniej

Promocje hurtowni są bardzo kuszące.

„Kup 10, zapłać mniej.”

„Przy większym zamówieniu 15% rabatu.”

Na papierze wygląda jak oszczędność.

Problem pojawia się wtedy, gdy zamówione produkty przez kilka miesięcy leżą na półce.

Kapitał zostaje zamrożony.

A część produktów zbliża się do terminu ważności.

FIFO to nie tylko magazynowy skrót

FIFO oznacza: first in, first out – pierwsze weszło, pierwsze wychodzi.

W praktyce produkty z krótszym terminem ważności lub przyjęte wcześniej powinny być wykorzystywane w pierwszej kolejności.

Jeżeli magazyn nie jest uporządkowany, może dochodzić do sytuacji, w której:

• nowe opakowania trafiają na przód,
• starsze zostają z tyłu,
• terminy ważności nie są monitorowane,
• materiały są wyrzucane.

I wtedy 15% rabatu przestaje być oszczędnością.

Magazyn powinien odpowiadać realnemu zużyciu

Warto analizować:

• minimalne stany,
• maksymalne stany,
• średnie miesięczne zużycie,
• częstotliwość dostaw,
• terminy ważności,
• rotację produktów,
• koszt zamrożonego kapitału.

Nie zawsze największe zamówienie jest najlepszym zakupem.

Dobra gospodarka magazynowa powinna zapewniać ciągłość pracy bez nadmiernego gromadzenia zapasów.

5. Dokumentacja, która nie nadąża za placówką

Procedura sprzed kilku lat może wyglądać poprawnie.

Do momentu, kiedy okazuje się, że:

• wskazuje nieaktualne przepisy,
• opisuje sprzęt, którego już nie ma,
• zawiera nazwę preparatu, który dawno został zmieniony,
• wskazuje osobę, która już nie pracuje,
• opisuje proces, który w rzeczywistości wygląda inaczej.

To nie są wyłącznie „papierowe szczegóły”.

To sygnał, że dokumentacja przestała odpowiadać rzeczywistej organizacji.

Nieaktualne dokumenty generują koszt

Koszt może przyjąć różną formę:

• czas poświęcony na poprawki,
• zalecenia pokontrolne,
• konieczność szybkiego wdrażania zmian,
• dezorganizację pracy,
• błędy personelu,
• niepotrzebne ryzyko prawne i organizacyjne.

Dlatego dokumentacja powinna być traktowana jak każdy inny proces: wdrażamy → stosujemy → sprawdzamy → aktualizujemy.

Nie jak produkt kupiony raz na zawsze.

Najdroższe straty są często niewidoczne

Największym problemem w zarządzaniu placówką nie zawsze jest wysoki koszt pojedynczego zakupu.

Znacznie trudniejsze do wychwycenia są straty rozproszone.

10 minut tutaj.

Jedna pusta wizyta tam.

Kilka nieodebranych telefonów.

Parę przeterminowanych produktów.

Dwie godziny managera poświęcone na poprawianie problemu.

Jedna awaria.

Jedna źle przekazana informacja.

W skali miesiąca czy roku zaczyna się z tego robić realna kwota.

Dlatego warto patrzeć na rentowność placówki nie tylko przez pryzmat: cen i liczby wizyt, ale również przez pryzmat: efektywności procesów.

Co warto mierzyć?

Jeżeli chcesz znaleźć miejsca, w których uciekają pieniądze, warto zacząć od kilku prostych wskaźników.

Na przykład:

• procent no-show,

• procent odwołanych wizyt,

• wykorzystanie grafików,

• liczba nieodebranych połączeń,

• czas oczekiwania na oddzwonienie,

• wykorzystanie sprzętu,

• liczba awarii,

• wartość przeterminowanych materiałów,

• rotacja zapasów,

• czas poświęcany przez managera na zadania interwencyjne,

• liczba problemów wynikających z braku jasnego procesu.

Nie trzeba od razu budować skomplikowanego dashboardu.

Najpierw trzeba zacząć widzieć problem.

Audyt nie służy do szukania winnych

To bardzo ważne.

Celem audytu operacyjnego nie jest udowodnienie zespołowi: „pracujecie źle”.

Audyt powinien odpowiedzieć na inne pytanie: „Czy sposób, w jaki zorganizowaliśmy pracę, pomaga ludziom pracować dobrze?”

Bo bardzo często pracownik działa dokładnie tak, jak pozwala mu system.

Jeżeli nie ma jasnych procedur, priorytetów, podziału odpowiedzialności i narzędzi, zaczyna improwizować.

A improwizacja w jednym miejscu zaczyna tworzyć problemy w kolejnym.

Procesy powinny odciążać zespół

Dobry proces nie jest kolejną procedurą do podpisania.

Powinien ułatwiać codzienną pracę.

Na przykład: no-show → przypomnienie → potwierdzenie → lista rezerwowa → szybkie uzupełnienie terminu.

Albo:

telefon → brak możliwości odebrania → rejestr połączenia → oddzwonienie → zapis pacjenta.

Albo:

stan magazynu → poziom minimalny → zamówienie → kontrola dostawy → rotacja FIFO.

Kiedy takie ścieżki są jasno określone, placówka przestaje działać wyłącznie reaktywnie.

Manager nie powinien być strażakiem

Jeżeli większość dnia managera wygląda tak:

• ktoś czegoś nie wie,

• coś się zepsuło,

• pacjent się zdenerwował,

• zabrakło materiału,

• lekarz nie ma dokumentu,

• recepcja nie wie, co zrobić,

to problemem może nie być zespół.

Problemem może być brak dobrze zaprojektowanych procesów.

Rolą managera nie powinno być permanentne gaszenie pożarów.

Powinno być nią budowanie systemu, dzięki któremu większość problemów nie wymaga jego osobistej interwencji.

Podsumowanie

Grafik może być pełny, a placówka nadal może tracić pieniądze.

Najczęściej nie przez jeden spektakularny błąd.

Przez drobne nieszczelności: puste terminy → przeciążoną recepcję → awarie → nadmierne zapasy → nieaktualne procesy i dokumentację.

Każdy z tych obszarów można poprawić.

Ale najpierw trzeba go zobaczyć.

Dlatego skuteczne zarządzanie nie polega wyłącznie na zwiększaniu liczby pacjentów.

Czasem znacznie większy efekt daje odpowiedź na pytanie: „Co już mamy, ale wykorzystujemy nieefektywnie?”

I właśnie tam bardzo często znajduje się dodatkowa rentowność placówki.

Chcesz sprawdzić, gdzie Twoja placówka traci czas, pieniądze i zasoby?

Podczas audytu operacyjnego analizuję nie tylko dokumenty.

Patrzę na rzeczywisty sposób działania placówki:

grafiki → recepcję → podział obowiązków → komunikację → wykorzystanie zasobów → procedury → dokumentację → procesy administracyjne.

Celem jest wskazanie miejsc, które generują:

straty → chaos → ryzyko → niepotrzebne obciążenie zespołu.

A następnie zaprojektowanie prostszych i skuteczniejszych sposobów działania.

Dokumenty dla Gabinetu – wsparcie operacyjne podmiotów leczniczych
📞 +48 519 596 318
📧 kontakt@dokumentydlagabinetu.pl